Schwierige Mitarbeitergespräche: 8 Beispiele mit Formulierungen

Ein schwieriges Mitarbeitergespräch ist jedes Gespräch, bei dem die Führungskraft mit einer heftigen Reaktion rechnet: schwache Leistung, eine abgelehnte Gehaltserhöhung, ein Konflikt im Team. Die meisten Führungskräfte schieben solche Gespräche auf, und das Aufschieben macht das Problem meist größer.

Dieser Artikel gibt Ihnen eine Struktur, die in den meisten Fällen trägt, und danach acht typische Beispiele. Zu jedem gibt es eine Einstiegsformulierung, die Falle, die Sie vermeiden sollten, und ein Briefing, um das Gespräch im Rollenspiel zu proben.

Es geht hier um praktische Hilfe für das Gespräch selbst. Sobald Verträge oder eine Kündigung berührt sind, halten Sie sich an die Abläufe Ihrer Personalabteilung und Ihrer Rechtsberatung.

Eine Struktur für jedes schwierige Gespräch

1. Sagen Sie in der ersten Minute, worum es geht. Smalltalk macht Menschen nervös, wenn sie spüren, dass eine schlechte Nachricht kommt.

2. Beschreiben Sie Fakten. Das SBI-Modell des Center for Creative Leadership ist dabei ein verlässlicher Leitfaden: Benennen Sie die Situation, das beobachtete Verhalten und seine Wirkung. „Im Kundentermin am Montag haben Sie Lena dreimal unterbrochen. Danach hat sie ihren Teil nicht mehr vorgestellt.“

3. Fragen Sie, dann hören Sie zu. „Wie sehen Sie das?“ Vielleicht erfahren Sie etwas, das Ihre Sicht verändert.

4. Vereinbaren Sie einen nächsten Schritt. Legen Sie fest, wer was bis wann erledigt.

5. Bleiben Sie dran. Tragen Sie einen Folgetermin in den Kalender ein, bevor Sie den Raum verlassen.

8 Beispiele mit Formulierungen

1. Leistung unter den Erwartungen

Einstieg: „Ich möchte mit Ihnen über Ihre letzten drei Berichte sprechen. Zwei kamen nach der Frist, und bei einem fehlte der Abschnitt zu den Kosten. Ich möchte verstehen, was da los ist, und mit Ihnen vereinbaren, wie wir das lösen.“

Falle: Wörter wie „immer“ und „nie“. Sie lösen eine Diskussion über die Ausnahmen aus.

Briefing für das Rollenspiel: Der Mitarbeiter hält die Arbeitslast für die eigentliche Ursache, hat das aber noch nicht gesagt.

2. Wiederholte Verspätung

Einstieg: „Sie sind in den letzten zwei Wochen viermal nach 9:30 Uhr gekommen. Die Übergabe am Morgen hat jedes Mal ohne Sie angefangen. Was ist los?“

Falle: den Grund zu erraten. Fragen Sie zuerst. Vielleicht ist es etwas, bei dem Sie helfen können.

Briefing für das Rollenspiel: Die Mitarbeiterin hat einen privaten Grund und schämt sich, darüber zu sprechen.

3. Eine Gehaltserhöhung oder Beförderung ablehnen

Einstieg: „Ich habe eine Antwort zur Beförderung, und es ist nicht die, auf die Sie gehofft haben. Sie werden in dieser Runde nicht in die Senior-Rolle wechseln. Ich möchte Ihnen erklären, warum, und was sich ändern müsste.“

Falle: vage Hoffnungen wie „vielleicht nächstes Jahr“. Nennen Sie Kriterien, an denen die Person arbeiten kann.

Briefing für das Rollenspiel: Der Mitarbeiter hat ein Angebot von einem anderen Unternehmen und erwähnt es womöglich.

4. Die Leistungsträgerin, mit der die Zusammenarbeit schwierig ist

Einstieg: „Ihre Ergebnisse gehören zu den besten im Team, und das soll auch so bleiben. Ich muss aber mit Ihnen darüber sprechen, wie Sie in Besprechungen mit Kollegen reden. Letzten Donnerstag haben zwei Leute das Meeting aufgebracht verlassen.“

Falle: das Verhalten mit den Ergebnissen zu entschuldigen oder die Person zu kritisieren statt ihr Verhalten.

Briefing für das Rollenspiel: Die Mitarbeiterin antwortet, die Kollegen seien zu empfindlich und die Zahlen sprächen für sich.

5. Konflikt zwischen zwei Teammitgliedern

Einstieg, mit jeder Person einzeln: „Mir ist aufgefallen, dass Sie und Jonas einer Zusammenarbeit aus dem Weg gehen, und das Projekt gerät ins Stocken. Ich möchte hören, wie Sie die Lage sehen, bevor wir zu dritt sprechen.“

Falle: im ersten Gespräch Partei zu ergreifen.

Briefing für das Rollenspiel: Beide sind überzeugt, dass der andere angefangen hat.

6. Feedback, das der Mitarbeiter zurückweist

Einstieg: „Ich merke, dass Sie mit diesem Feedback nicht einverstanden sind, und ich möchte hören, warum. Lassen Sie mich zuerst die zwei Beispiele nennen, an die ich denke.“

Falle: lauter zu werden oder weitere Kritik nachzulegen, um die Diskussion zu gewinnen. Kehren Sie zu den Fakten und zur Wirkung zurück.

Briefing für das Rollenspiel: Der Mitarbeiter unterbricht und antwortet mit „Das machen doch alle so“.

7. Eine Veränderung ankündigen, die nicht gefallen wird

Einstieg: „Ich habe eine Nachricht, die Sie direkt betrifft. Ab nächstem Monat geht Ihr Projekt an ein anderes Team, und Sie wechseln in die Support-Gruppe. Ich weiß, dass Sie sich das nicht gewünscht haben. Lassen Sie uns darüber sprechen, was das für Sie bedeutet.“

Falle: die Veränderung als großartige Neuigkeit zu verkaufen. Erkennen Sie zuerst an, dass etwas verloren geht.

Briefing für das Rollenspiel: Die Mitarbeiterin schweigt und fragt dann, ob die Entscheidung endgültig ist.

8. Eine Trennung aussprechen

Einstieg: „Ich habe Sie hergebeten, um Ihnen mitzuteilen, dass wir Ihr Arbeitsverhältnis beenden. Die Entscheidung ist endgültig. Ich erkläre Ihnen die nächsten Schritte, und Anna aus der Personalabteilung ist da, um Ihre Fragen zu beantworten.“

Falle: eine lange Einleitung oder eine Diskussion über die Entscheidung. Seien Sie klar, kurz und respektvoll.

Briefing für das Rollenspiel: Der Mitarbeiter ist geschockt und fragt mehrmals nach dem Warum.

Warum Üben diese Gespräche verändert

Einen Gesprächsleitfaden zu lesen, bereitet Sie nicht auf die Reaktion vor. Die Person kann weinen oder verstummen. Sie kann wütend werden oder eine Tatsache ansprechen, die Sie nicht kannten. Der erste Satz ist der leichte Teil. Was danach kommt, ist der Moment, in dem Führungskräfte schlecht improvisieren.

Lautes Proben löst einen Teil davon. Sie hören, ob Ihr erster Satz hart klingt. Sie merken, welche Reaktion Sie aus der Fassung bringt. Und Sie bekommen einen zweiten Versuch, den Ihnen kein echtes Gespräch bietet.

Drei Wege, das Gespräch zu proben:

• Mit Ihrer Ansprechperson in der Personalabteilung. Sie übernimmt die Rolle Ihres Gegenübers und kennt den Kontext.
• Mit einer anderen Führungskraft. Tauschen Sie die Rollen, damit Sie beide die Seite der Mitarbeitenden erleben.
• Mit einer KI-Persona. Bei Replio sprechen Sie laut mit einem simulierten Mitarbeiter, der auf das reagiert, was Sie sagen. Nach einer abgeschlossenen Sitzung erhalten Sie schriftliches Feedback und können das Gespräch so oft wiederholen, wie Sie möchten.

Das Üben mit KI hat eine klare Grenze: Die KI kennt Ihren Mitarbeiter nicht. Trainieren Sie damit Ihre eigenen Reaktionen und stellen Sie sich dann auf den echten Menschen ein.

Häufige Fragen

Wie beginne ich ein schwieriges Mitarbeitergespräch?

Nennen Sie in der ersten Minute den Anlass und beschreiben Sie eine konkrete Tatsache. „Ich möchte über die letzten drei Berichte sprechen“ ist ein klarer Einstieg.

Was sollte ich nicht sagen?

Vermeiden Sie „immer“ und „nie“, Vergleiche mit Kollegen und Bemerkungen über die Persönlichkeit. Bleiben Sie bei dem, was Sie beobachtet haben, und bei dem, was es bewirkt hat.

Was tue ich, wenn die Person emotional reagiert?

Machen Sie eine Pause. Sprechen Sie aus, was Sie sehen: „Ich merke, dass das schwer zu hören ist.“ Bieten Sie bei Bedarf eine kurze Unterbrechung an und kehren Sie dann zum nächsten Schritt zurück. Hier hilft Zuhören am meisten, und diese Übungen zum aktiven Zuhören sind ein guter Weg, es zu trainieren.