Conversas difíceis com colaboradores: 8 exemplos e guiões

Uma conversa difícil com um colaborador é qualquer conversa em que o gestor espera uma reação forte: um desempenho fraco, um aumento recusado, um conflito na equipa. A maioria dos gestores adia estas conversas, e o adiamento costuma agravar o problema.

Este artigo dá-lhe uma estrutura que funciona na maioria dos casos e, a seguir, oito exemplos frequentes. Cada um tem um guião de abertura, a armadilha a evitar e um briefing para o ensaiar num role play.

São orientações práticas para a conversa em si. Para tudo o que envolva contratos ou despedimentos, siga o processo definido pelos recursos humanos e pelo departamento jurídico.

Uma estrutura para qualquer conversa difícil

1. Diga ao que vem logo no primeiro minuto. A conversa de circunstância deixa as pessoas nervosas quando pressentem que aí vem uma má notícia.

2. Descreva factos. O modelo SBI do Center for Creative Leadership é um guia fiável: indique a situação, o comportamento que observou e o seu impacto. «Na reunião de segunda-feira com o cliente, interrompeu a Sara três vezes. Ela deixou de apresentar a parte dela.»

3. Pergunte e depois ouça. «Como é que vê a situação?» Pode ficar a saber algo que muda a sua perspetiva.

4. Combinem um próximo passo. Decidam quem faz o quê e até quando.

5. Faça o acompanhamento. Marque uma data na agenda antes de sair da sala.

8 exemplos com guiões

1. Desempenho abaixo do esperado

Guião de abertura: «Quero falar consigo sobre os seus três últimos relatórios. Dois foram entregues depois do prazo e a um faltava a secção de custos. Gostava de perceber o que se passa e de combinarmos como resolver isto.»

Armadilha a evitar: palavras como «sempre» e «nunca». Abrem um debate sobre as exceções.

Briefing de role play: o colaborador acha que a verdadeira causa é a carga de trabalho e ainda não o disse.

2. Atrasos repetidos

Guião de abertura: «Nas últimas duas semanas, chegou depois das 9h30 quatro vezes. Em todas elas, a passagem de turno da manhã começou sem si. O que é que se passa?»

Armadilha a evitar: tentar adivinhar o motivo. Pergunte primeiro. A causa pode ser algo em que pode ajudar.

Briefing de role play: o colaborador tem um motivo pessoal e sente vergonha de o partilhar.

3. Recusar um aumento ou uma promoção

Guião de abertura: «Tenho uma resposta sobre a promoção, e não é a que esperava. Não vai passar para a função sénior neste ciclo. Quero explicar-lhe porquê e o que poderia mudar isso.»

Armadilha a evitar: esperanças vagas como «talvez para o ano». Dê critérios sobre os quais o colaborador possa agir.

Briefing de role play: o colaborador tem uma proposta de outra empresa e pode mencioná-la.

4. O colaborador de alto desempenho com quem é difícil trabalhar

Guião de abertura: «Os seus resultados estão entre os melhores da equipa, e quero que isso continue. Também preciso de falar sobre o tom que usa com os colegas nas revisões. Na quinta-feira passada, duas pessoas saíram da reunião aborrecidas.»

Armadilha a evitar: deixar que os resultados desculpem o comportamento, ou criticar a pessoa em vez do comportamento.

Briefing de role play: o colaborador responde que os colegas são demasiado sensíveis e que os números falam por si.

5. Conflito entre dois membros da equipa

Guião de abertura, a cada pessoa em separado: «Reparei que tem evitado trabalhar com o Marco, e ele consigo, e o projeto está a atrasar-se. Gostava de ouvir como vê a situação antes de falarmos os três.»

Armadilha a evitar: tomar partido logo na primeira conversa.

Briefing de role play: cada uma das pessoas está convencida de que foi a outra que começou.

6. Feedback que o colaborador rejeita

Guião de abertura: «Vejo que não concorda com este feedback, e quero perceber porquê. Deixe-me primeiro dar-lhe os dois exemplos em que estou a pensar.»

Armadilha a evitar: levantar a voz ou acrescentar críticas para ganhar a discussão. Volte aos factos e ao impacto.

Briefing de role play: o colaborador interrompe e responde com «toda a gente faz o mesmo».

7. Anunciar uma mudança de que não vai gostar

Guião de abertura: «Tenho uma notícia que o afeta diretamente. A partir do próximo mês, o seu projeto passa para outra equipa e vai integrar o grupo de apoio. Sei que não era isto que queria, por isso vamos falar sobre o que significa para si.»

Armadilha a evitar: vender a mudança como uma ótima notícia. Reconheça primeiro a perda.

Briefing de role play: o colaborador fica em silêncio e depois pergunta se a decisão é definitiva.

8. Pôr fim ao contrato

Guião de abertura: «Pedi-lhe que viesse cá para lhe comunicar que vamos terminar o seu contrato. A decisão é definitiva. Vou explicar-lhe os próximos passos, e a Ana, dos recursos humanos, está aqui para responder às suas perguntas.»

Armadilha a evitar: uma introdução longa, ou pôr a decisão em discussão. Seja claro, breve e respeitoso.

Briefing de role play: o colaborador fica em choque e pergunta várias vezes porquê.

Porque é que ensaiar muda estas conversas

Ler um guião não o prepara para a reação. O colaborador pode chorar ou fechar-se em silêncio. Pode zangar-se, ou trazer um facto que desconhecia. A frase de abertura é a parte fácil. É no que vem a seguir que os gestores improvisam mal.

Ensaiar em voz alta resolve parte do problema. Ouve se a sua primeira frase soa dura. Descobre que reação o desestabiliza. E tem direito a uma segunda tentativa, coisa que nenhuma conversa real oferece.

Três formas de ensaiar:

• Com a pessoa de RH que acompanha a sua equipa. Faz de colaborador e conhece o contexto.
• Com outro gestor. Troquem de papéis para que ambos sintam o lado do colaborador.
• Com uma persona de IA. Na Replio, fala em voz alta com um colaborador simulado que reage ao que diz. No fim de uma sessão completa, recebe feedback escrito e pode repetir a conversa as vezes que precisar.

A prática com IA tem um limite claro: não conhece o seu colaborador. Use-a para treinar as suas próprias reações e depois adapte-se à pessoa real.

Perguntas frequentes

Como começar uma conversa difícil com um colaborador?

Diga qual é o objetivo logo no primeiro minuto e descreva um facto concreto. «Quero falar sobre os três últimos relatórios» é um começo claro.

O que não se deve dizer?

Evite «sempre» e «nunca», comparações com colegas e comentários sobre a personalidade. Fique pelo que observou e pelo que isso provocou.

E se o colaborador se emocionar?

Faça uma pausa. Diga o que está a ver: «Percebo que isto é difícil de ouvir.» Se for preciso, proponha um breve intervalo e depois volte ao próximo passo. Saber ouvir é a competência que mais ajuda aqui, e estes exercícios de escuta ativa são uma boa forma de a treinar.