Entrevista por competências: 15 perguntas

As perguntas de entrevista por competências (também chamadas perguntas comportamentais) pedem ao candidato que descreva o que fez realmente numa situação passada, por exemplo «Fale-me de uma vez em que teve de dar uma má notícia a um cliente.» Assentam numa ideia simples: a forma como alguém se comportou antes diz mais sobre o seu desempenho na função do que aquilo que diz que faria.

Este guia é para quem faz as perguntas: gestores que contratam, recrutadores e qualquer pessoa que integre um painel de entrevista. Explica como aprofundar as respostas com o método STAR, apresenta quinze perguntas agrupadas por competência, mostra como avaliar as respostas de forma justa e reúne os erros que os entrevistadores cometem com mais frequência.

Porque é que as perguntas comportamentais valem mais do que as hipotéticas

Pergunte «Como lidaria com um colega difícil?» e quase toda a gente dá a resposta certa. Ouviria, manteria a calma e procuraria um compromisso. A pergunta só testa se o candidato conhece a resposta do manual.

Pergunte «Fale-me de uma vez em que trabalhou com um colega difícil. O que fez?» e o candidato tem de encontrar um acontecimento real. Os acontecimentos reais têm pormenores, e os pormenores podem ser verificados com perguntas de seguimento.

A abordagem tem uma longa história de investigação. Tom Janz descreveu a entrevista de descrição de comportamentos padronizados (patterned behavior description interview) em 1982. A conhecida meta-análise de Frank Schmidt e John Hunter, publicada em 1998, concluiu que as entrevistas estruturadas preveem o desempenho profissional melhor do que as não estruturadas. Fazer as mesmas perguntas comportamentais, da mesma forma, a todos os candidatos é uma das maneiras mais comuns de criar essa estrutura.

O método STAR, do lado do entrevistador

STAR quer dizer Situação, Tarefa, Ação e Resultado (Situation, Task, Action, Result). Muitos candidatos preparam as suas histórias neste formato. O seu trabalho não é verificar se conhecem o formato. É chegar aos factos por trás dele, sobretudo à Ação, onde se vê o comportamento do próprio candidato.

A maioria das primeiras respostas é desequilibrada: uma situação longa, uma ação curta e um resultado vago. As perguntas de seguimento corrigem isso.

Parte STAR	O que precisa	Perguntas de seguimento
Situação	Contexto suficiente para perceber, e mais nada	«Quando foi isso? Qual era a sua função na altura?»
Tarefa	Aquilo por que o candidato era responsável	«O que se esperava exatamente de si? Quem definiu esse objetivo?»
Ação	O que fez ele próprio, passo a passo	«O que fez primeiro?» «O que é que lhe disse?» «Disse “nós”. Qual foi a sua parte?»
Resultado	O que aconteceu, de preferência com provas	«Como acabou?» «Como soube que tinha resultado?» «O que faria de forma diferente?»

Duas perguntas fazem a maior parte do trabalho. «Disse “nós”. O que fez o senhor?» separa o candidato da equipa. «O que é que disse exatamente?» faz a resposta passar do resumo ao comportamento. Se nesse ponto o candidato não consegue dar nenhum pormenor, a história pode ser emprestada ou muito polida.

Dedique a maior parte do seu tempo de seguimento à Ação. Um ótimo resultado sem uma ação clara diz-lhe que o candidato estava na sala, não o que fez lá.

15 perguntas de entrevista por competências

Escolha primeiro as competências de que a função precisa e depois duas ou três perguntas para cada uma. Faça as mesmas perguntas base a todos os candidatos à mesma função, para poder comparar as respostas.

Competência	Pergunta	O que procurar
Resolução de problemas	«Fale-me de um problema no trabalho em que a sua primeira solução não resultou. O que fez a seguir?»	Uma mudança de abordagem baseada no que aprendeu
Resolução de problemas	«Descreva uma decisão que teve de tomar sem toda a informação que queria.»	Como avaliou o risco e o reduziu
Resolução de problemas	«Fale-me de uma vez em que encontrou a causa de um problema que estava sempre a voltar.»	Análise, não sorte
Trabalho em equipa	«Fale-me de uma vez em que discordou de um colega sobre a forma de fazer alguma coisa.»	Escuta, respeito, um resultado que os dois puderam aceitar
Trabalho em equipa	«Descreva uma vez em que ajudou um colega de equipa que estava com dificuldades.»	Iniciativa sem tomar conta do trabalho do outro
Trabalho em equipa	«Fale-me de um projeto em que a equipa não trabalhou bem em conjunto. Qual foi a sua parte nisso?»	Honestidade sobre o seu próprio papel
Comunicação	«Fale-me de uma vez em que teve de explicar algo complexo a alguém sem a sua formação.»	Adaptar a mensagem a quem ouve
Comunicação	«Descreva uma vez em que teve de dar uma má notícia a um cliente ou a uma chefia.»	Momento escolhido, clareza e uma proposta de passo seguinte
Comunicação	«Fale-me de uma vez em que teve de convencer alguém que discordava de si.»	Ouvir antes de argumentar, usar as preocupações do outro
Responsabilidade	«Fale-me de um erro que cometeu no trabalho. O que aconteceu a seguir?»	Admiti-lo cedo, corrigi-lo, aprender com ele
Responsabilidade	«Descreva uma vez em que assumiu uma tarefa que ninguém lhe tinha pedido.»	Discernimento sobre o que importava de facto
Responsabilidade	«Fale-me de um prazo que falhou ou quase falhou.»	Avisar os outros cedo e ter um plano para recuperar
Adaptabilidade	«Fale-me de uma vez em que as suas prioridades mudaram de repente.»	Como voltou a planear e informou os outros
Adaptabilidade	«Descreva o feedback mais difícil que já recebeu. O que fez com ele?»	Comportamento alterado, não só aceitação
Adaptabilidade	«Fale-me de uma vez em que teve de aprender algo novo muito depressa para o seu trabalho.»	Um método concreto de aprendizagem e o resultado

Para funções de gestão de pessoas, acrescente perguntas sobre coaching e conflitos, por exemplo «Fale-me de uma vez em que teve de tratar um problema de desempenho na sua equipa.» Estes exemplos de conversas difíceis com colaboradores mostram como pode soar uma boa resposta do lado do gestor.

Como avaliar as respostas numa entrevista por competências

Avaliar de memória no fim do dia leva a impressões, não a provas. Prepare uma escala antes da primeira entrevista e avalie cada competência logo a seguir a cada candidato.

Uma escala simples com descrições funciona bem:

Nota	Significado	O que a resposta continha
1	Sem evidência	Nenhum exemplo real, ou apenas uma resposta hipotética
2	Fraca	Um exemplo real, mas com ações vagas ou quase sempre «nós»
3	Adequada	Um exemplo claro com as ações do próprio candidato e um resultado
4	Forte	Ações concretas, raciocínio sólido e um resultado que consegue demonstrar
5	Excecional	Tudo o que está acima, mais uma reflexão clara sobre o que mudaria

Algumas regras mantêm a avaliação justa:

• Tome notas durante a entrevista. Escreva o que o candidato disse e fez, não a sua opinião sobre isso. «Ligou ao cliente no mesmo dia e propôs uma nova data» é uma evidência. «Bom comunicador» não é.
• Avalie cada competência em separado. Uma primeira resposta brilhante não deve fazer subir todas as outras notas.
• Avalie antes de discutir. Num painel, cada entrevistador avalia primeiro sozinho, e só depois o painel compara. Se discutirem primeiro, a voz mais sénior tende a definir as notas.
• Avalie a evidência, não a forma de falar. Um orador confiante com uma história vaga merece uma nota mais baixa do que um candidato nervoso com ações claras.

Erros comuns dos entrevistadores

Erro	Como se manifesta	Correção
Aceitar o «nós»	O candidato descreve o trabalho da equipa e o entrevistador nunca pergunta pela parte dele	«Qual foi a sua parte?»
Perguntas que induzem a resposta	«Manteve a calma, não foi?»	Pergunte de forma aberta: «O que fez?»
Deslizar para o hipotético	«E o que faria se…?» substitui o exemplo passado	Peça outro exemplo real
Falar demais	Passa vinte minutos a explicar a função	Mantenha a apresentação da função curta e deixe-a para o fim
Ficar pela primeira resposta	Uma história polida passa sem ser posta à prova	Faça pelo menos duas perguntas de seguimento a cada resposta
Efeito de halo	Uma resposta excelente dá cor à entrevista toda	Avalie cada competência em separado
Perguntas pessoais	Perguntas sobre idade, religião e planos familiares	Fique apenas pelo comportamento ligado ao trabalho

A última linha é mais do que uma questão de estilo. Muitos países restringem as perguntas sobre características pessoais em processos de recrutamento. Confirme as regras que se aplicam ao seu caso com a sua equipa de recursos humanos ou jurídica.

Treinar entrevistas do lado do entrevistador

Entrevistar é uma competência, e a maioria dos gestores aprende-a com candidatos reais. As perguntas de seguimento são o que exige mais treino. Sob pressão de tempo, «Disse “nós”. O que fez o senhor?» parece indelicado até o ter dito muitas vezes.

O treino a pares funciona bem. Um colega faz de candidato com uma história preparada que esconde um ponto fraco. O outro entrevista e tenta encontrá-lo. Troquem ao fim de dez minutos. Ouvir é metade deste trabalho, e estes exercícios de escuta ativa no trabalho treinam essa competência em separado.

Treinar com um candidato de IA na Replio

Na Replio, quem treina é o entrevistador e a persona de IA faz de candidato, em voz alta e em tempo real. Os gestores que contratam e os recrutadores em início de carreira podem treinar as perguntas de seguimento antes de estarem frente a frente com um candidato real.

Uma coisa concreta para experimentar: crie uma persona de candidato para uma função de chefe de equipa, cujas histórias parecem fortes mas que diz «nós» em todas as conquistas. Na descrição da persona, indique que o projeto de que fala foi, na verdade, liderado por um colega. Defina a condição de sucesso como «o entrevistador descobre o que o candidato fez pessoalmente» e a condição de fracasso como «o entrevistador aceita o resultado da equipa como sendo do candidato». Depois ative a definição do projeto que esconde o papel, a descrição e a dificuldade da persona, para que o entrevistador não conheça o truque de antemão.

No fim de uma sessão completa, recebe uma pontuação com feedback escrito, e um responsável de recursos humanos pode ler a transcrição e acrescentar a sua própria avaliação. Os dados estão alojados na União Europeia, o que importa para as equipas de recursos humanos. O plano gratuito dá-lhe um lugar, um projeto e um teste de voz de 15 minutos, válido uma única vez, o suficiente para algumas entrevistas de treino. Pode criar uma conta sem cartão de crédito. Para perceber como o treino com IA se encaixa ao lado do coaching, leia esta apresentação do roleplay com IA.

Perguntas frequentes

Que perguntas fazer numa entrevista por competências?

Perguntas que pedem um exemplo real do passado ligado a uma competência de que a função precisa, como «Fale-me de um erro que cometeu no trabalho. O que aconteceu a seguir?» Faça as mesmas perguntas base a todos os candidatos à função.

O que é o método STAR numa entrevista?

STAR quer dizer Situação, Tarefa, Ação e Resultado. Os entrevistadores usam-no para verificar se uma resposta contém uma situação real, as ações do próprio candidato e um resultado.

Como avaliar as respostas a perguntas comportamentais?

Use uma escala preparada com antecedência, tome notas sobre o que o candidato fez e avalie cada competência em separado antes de discutir com os outros entrevistadores.

Quantas perguntas comportamentais fazer numa entrevista?

Menos do que pensa. Duas ou três perguntas por competência, com perguntas de seguimento a sério, dão melhores evidências do que uma lista longa feita à pressa.